Frontrunners

Waarom de Blue Ocean Strategy een gevaarlijke koer

Waarom de Blue Ocean Strategie een gevaarlijke koers is.


Er zijn twee hoofdwegen die tot marktleiderschap leiden : creëer een nieuw succesvol marktsegment of wees de leidende innovator in een bestaande marktsegment. Meer smaken zijn er niet.
Maar wat is de beste weg ? Geen van beide strategieën is superieur. Daarom typeren we het bekende managementboek de Blue Ocean Strategy als ronduit kortzichtig.
Daarin wordt immers gesteld dat het beter is talent en middelen in te zetten op de ontwikkeling van een nieuw marktsegment (een blue ocean ) dan op de innovatie van een bestaande marktsegment ( een red ocean ).  Het devies van dit boek is : mijdt de red ocean. Daar immers is een bloedige strijd gaande tussen concurrenten. Omzeil die strijd en creëer een nieuw segment.
Helaas……. was het maar zo simpel.
Hoeveel nieuwe marktsegmenten heeft Apple, de innovator van de laatste 20 jaar  gecreëerd?
Was de Macintosh computer een echt nieuwe marktsegment?
No way, IBM was de eerste met de personal computer.  
Was de iPod een echte nieuw marktsegment ? Daarover kan men van mening verschillen, het feit dat men op simpele wijze de eigen muzikale voorkeur kan selecteren – zeker in combinatie met iTunes – was in de muziekwereld zo baanbrekend dat we de iPod wel een nieuw segment kunnen noemen. Anderzijds………. er waren reeds zeer veel MP3 spelers op de markt die min of meer hetzelfde konden. Was de iPhone een nieuw marktsegment? Dat zeker, het was het eerste apparaat dat kon bellen, internetten en waarmee men zelfs TV kon kijken. Bovendien…………Apple koppelde de smartphone aan het gebruik van apps. Is de Apple Watch een nieuw marksegment ? No way. Dat is nu al een deep red ocean.
Een merk dat in een red ocean decennia lang zeer succes heeft weten te concurreren is Gillette met haar scheermesjes. Steeds weer slaagt men er in het marktsegment natscheren te innoveren. Op dit moment is de laatste innovatie de ProGlider. Gillette bevindt zich in een hoogst competatieve markt, vooral op lokaal niveau zijn er veel merken actief. De bereidheid om in deze red ocean te blijven innoveren ( $ 750 mio heeft de laatste innovatie gekost) levert een aantal zeer aanzienlijk voordelen voor Gillette op. Niet alleen groeit de penetratie van natscheren ( en daarmee dit marktsegment) ook het marktaandeel van Gillette stijgt gestaag. En last but not least is er een scheersysteem ontstaan dat dicht tegen de perfectie aanligt, dat dus een hoge meerwaarde heeft voor de gebruiker waardoor een hoge prijs kan worden gevraagd en sterke merkentrouw wordt gecreeerd.
Heeft Samsung met de Galaxy smartphone lijn een nieuw segment geïntroduceerd ? Bepaald niet. Samsung heeft wel door middel van slimme ( incrementele) innovaties haar smartphone steeds weten te verbeteren en is op grond daarvan een serieuze concurrent geworden van Apple en anderen. Ook dit marktsegment kunnen we typeren als een red ocean. Misschien wel als een deep red ocean waar in razend tempo veel slachtoffers lijken te vallen gezien de situatie met Sony-Ericsson, Nokia en Blackberry.
Samsung verricht dankzij een uitstekend product dat t.o.v. van de Apple IPhone de nodige features kent maar ook vanwege hoge marketing investeringen, zeer goede prestaties op deze markt. Wat leidt tot een indrukwekkende omzetgroei en winstgevendheid. Samsung bewijst dat het in (grote) markten die snel groeien zeer aantrekkelijk kan zijn om de concurrentie juist wel op te zoeken. Zoals eerder gesteld hebben deze red ocean markten ook veel voordelen en kunnen zeer aantrekkelijk zijn vanwege hun omvang, de hoge mate van productacceptatie en penetratie bij de consumenten, hoge herhalingsaankopen en een goed inzicht ten aanzien van potentiële marges. Bovendien het ontwikkelen en uitbouwen van een nieuw segment is moeilijk en bepaald niet zonder risico.
Was Heineken het eerste pilsmerk? Zeker niet. Noch in Nederland noch op wereldschaal. Toch wist Heineken zijn bier emotioneel zo te laden dat het een wereldmerk werd. Koos Heineken voor een nieuw segment ? Dacht het niet. Heineken wist het pils segment emotioneel te vernieuwen door er – via de merkpositionering - een internationale dynamiek aan te geven. Een gevoel dat heel relevant bleek te zijn voor bepaalde sterk internationaal georiënteerde doelgroepen.
Pilsener bier was heel lang vooral een streekgebonden propositie maar Heineken creëerde een emotioneel en aspiratief nieuw pils segment door de associaties van de internationale dynamiek toe te voegen.
In dat tijdsgewricht - de jaren negentig van de vorige eeuw - internationaliseerde de wereld in hoog tempo. Op die golf surfde Heineken mee. Freddie Heineken voelde de geest van de tijd zeer goed aan en wist daardoor een belangrijke plek te veroveren op de wereldmarkt voor pils.
Maar niet door een nieuwe productcategorie te introduceren, wel door een bestaande segment emotioneel en aspiratief een nieuwe betekenis, een nieuw gevoel te geven.
Een goed voorbeeld van het bewust opzoeken van een red ocean – maar dan langs de kant van de emoties - is wat Diesel gedaan heeft, aanvankelijk met de spijkerbroek om vervolgens op basis van haar merklading een totaal mode en accessoires assortiment uit te brengen.
De toentertijd bekende spijkerbroeken merken waren Levi’s, Wrangler en Lee. Zonder uitzondering merken die geladen waren met sterk mannelijke emoties die hun oorsprong vonden in de associaties rondom de Amerikaanse cowboy. Kampvuur, paarden, prairies en longhorn koeien. Diesel daar in tegen koos voor de emotionele associaties van de Urban Cowboy, de metroman. De man die woont en werkt in de metropool en soms vrouwelijke trekjes heeft, of moeten we zeggen meer androgeen is.  
De anticowboy. Die qua gevoelswaarde een totaal andere betekenis heeft. Maar wel relevant is want miljoenen mannen herkende zich daarin.
Kortom als de ondernemers achter Apple, Heineken, Diesel, Gillette en Samsung het boek de Blue Ocean serieus hadden genomen dan was de wereld een paar boeiende merken armer geweest.
Bij de volgende blog zal ik stil staan bij de vraag waarom het beter is een Fast Second te zijn dan een First Mover.